دومین رویداد «حکمرانه» با حضور جناب آقای دکتر بخشایش، مدیرکل دفتر توسعه مدیریت و تحول اداری در روز سه‌شنبه ۸ آذر ۱۴۰۱ در خانه اندیشه‌ورزان برگزار شد که در ادامه، گزارشی از رویداد آمده است.
وزارت نیرو مجموعه‌ای است که سیستم آن شرکتی است؛ یعنی تمام خدمات بخش‌های مختلف آن در همه‌ی استان‌ها، به‌صورت شرکتی اداره می‌شود. این نظام شرکتی، تفاوت‌هایی با بقیه نظامات دارد؛ هیئت‌مدیره دارد و انتخاب و انتصاب آن، تابع موضوعاتی است و عملکرد آن هم از نظر استقلال مالی، وضعیت متفاوتی را شامل می‌شود.
در وزارت نیرو ۱۷۱ شرکت و سازمان اصلی که داریم حدوداً ۱۶۱ شرکت است و فقط حدود چهار یا پنج تا از آنها مؤسسه‌ای می‌باشند. در زیرمجموعه‌ی آنها انواع و اقسام شرکت‌ها وجود دارند. از نظر تعداد مدیران هم در سطوح مختلف اگر صنعت آب و برق را بررسی کنیم، بیش از پانزده هزار نفر مسئولیت دارند.
ارزیابی‌هایی که در دستگاه‌های اجرایی کشور وجود دارد، معمولا دو دسته دارد: موقع انتصاب و بعد ارزیابی عملکرد. ارزیابی‌هایی که معمولاً اعتقادی، فردی، گزینش‌ها و حراست‌ها موقع انتصاب انجام می‌دهند و نوع دیگر که ارزیابی شایستگی است. کانون‌هایی ارزیابی ها را انجام می‌دهند و در آن طرف، فرم‌های ارزیابی عملکرد سالانه برای کارکنان و مدیران وجود دارد که خود استانداری‌ها، یک عملکردی از مدیران دستگاه‌های اجرایی به دست می‌آورند.
به این فکر کردیم که یک سری شایستگی‌ها وجود دارند که باید سنجیده شوند و مواظب آنها باشیم که وقتی می‌خواهیم مدیری را ارزیابی کنیم، باید به آن توجه کنیم. عملکرد‌ها بخشی از شاخصه‌های عملکردی شرکت در حوزه‌ی تخصصی است. شاخص دیگر، عملکرد مدیریتی است؛ مثلاً ارتباط با ذی‌نفعان، سازوکارهای انتخاب و انتصاب افراد، به کارگیری نیروی انسانی و ده‌ها مورد از این دست که آنها را تحت عنوان عملکرد مدیریتی حساب می‌کنیم.
یکی از معیارهای این شاخص ها چیست؟
بعضی از شاخص های حوزه‌ی منابع انسانی خیلی روشن است؛ مثلاً بهره‌وری نیروی انسانیِ خوب، یک فرمول دارد یا نرخ پیشنهاد کارکنان مشخص است و بعضی از آنها هم ممکن است آنها را تا حدودی تعریف کرده باشیم؛ مثلاً عدالت در پرداخت یا پرداخت به‌موقع حقوق و مزایای کارکنان. یک مشکلی که داریم این است که افراد در شرکت‌های صنعت آب و برق و البته در دستگاه‌های دیگر هم اینطور است. قراردادهای مختلفی دارند؛ مثلاً بعضی قراردادها شرکتی است و بعضی رسمی یا پیمانی است و انواع و اقسام دیگر. معمولاً نظام پرداخت‌های نیرو طرحی است که نحوه‌ی پرداخت آنها متفاوت است و جدای اینکه متفاوت است، محل‌های تأمین اعتباری که حقوق آنها را پرداخت کند هم، متفاوت است؛ مثلاً یکی از طرح حقوق می‌گیرد و دیگری از بودجه‌ی جاری کشور و دیگری نیز از بودجه‌ی جاری شرکت و قرارداد پیمانکاری حقوق می‌گیرد. از این رو باید به سمتی برویم که از نظر پرداخت حقوق، اینطور نباشد که یکی یک ماه بعد دریافت نکرده باشد، یک نفر پانزده روز بعد، یکی در سه قسط. هرکدام از آنها که رها می‌شود، یک پراکندگی را ایجاد می‌کند. برای همین ما این موضوع را به عنوان یک شاخص گذاشته‌ایم.
در تصویری که ابتدا مد نظر بود، تقسیم‌بندی مدیران صورت گرفته بود: تقسیم‌بندی مدیران ارشد راهبردی و سایر مدیران. مدیران راهبردی وزارت نیرو خود شخص وزیر، معاونین آنها و مدیران عامل شرکت‌های مادر تخصصی که پنج شرکت مادر تخصصی وزارت نیرو در حوزه آّب، آب و فاضلاب، توانیر، برق حرارتی و ساتکا دارد، مدیران عامل شرکت‌های زیرمجموعه‌ی آنها و مدیران حوزه‌ی ستادی وزارت نیرو، کل مدیران حوزه‌ی ستاد وزارت را پایه‌ی طراحی مدل خود روی مدیران عامل شرکت‌ها نیز قرار دادیم؛ ولی همین را بعداً توسعه داده و مدل خود برای مدیران عامل و معاونین شرکت‌های مادر تخصصی ثابت کردیم؛ ولی گفتیم دستورالعمل شرکت‌های مادر برای سایر مدیران است؛ یعنی رده‌های پایین‌تر مدیران، مثلاً رئیس اداره‌ها که در شرکت‌ها می‌باشند، بر اساس همین چهارچوب یک دستورالعمل‌هایی آماده کنند و به تأیید شعبه‌ی توسعه‌ی مدیریت وزارت نیرو برسانند.
شایستگی‌ها هم ارزیابی می‌شوند؟
قطعاً شایستگی مدیر در عرصه‌ی عمل، خود را نشان می‌دهد؛ مثلا اگر من در شایستگی مهارت ارتباطی نمره‌ی خوبی دارم، حتماً در عمل ارتباطات من باعث می‌شود که بتوانم مسائل سازمان خود را حل کنم؛ مثلاً بهتر بودجه جذب می‌کنم و یا بهتر سیستم خود را معرفی کنم. در مدیریت‌های محلی، مثل استانداری و غیره نیز کار‌هایی را انجام می‌دهم که باعث برجسته‌تر شدن سازمان شود. در این ارزیابی کانونی تشکیل می‌شود که به ارزیابی شایستگی ها می‌پردازد. گاهی ممکن است همه‌ی شایستگی‌ها قبول نشود و نمره‌ی پایین‌تری را بدست آورد که در این صورت، برای آنها دوره‌های آموزشی تعریف می‌شود.
آیا وزارت نیرو رضایت مردم را در نظر می‌گیرد؟
تعامل با مردم و رضایت مشترکین، جزء شاخص‌های ما می‌باشد؛ اما رضایت مردم دو جنبه دارد: جنبه‌ی اصلی این است که خدمات خوب و مستمر دریافت کند؛ بنابراین این در همان شاخص‌های اصلی و تخصصی شرکت، زمانی که تولید آب یا برق را بالا می‌برد، کمک می‌کند که خدمات به مردم بهتر داده شود. عمده‌ی این رضایت، در این قسمت است. بخشی هم این است که شما زمانی که زنگ می‌زنید به ۱۲۲ یا ۱۲۱، چگونه پاسخ می‌دهند؛ ولی اصل قضیه، آن قسمتِ دریافت خدمات است که آن هم به صورت کامل در شاخص‌های کلیدی وجود دارد؛ این قسمتِ مربوط به نظام ارتباطی، در دو سه جا دیده شده است که عمده‌ی آن هم در تعامل و رضایت مشترکین است.
آیا زیردستان می‌توانند نظر خود را بگویند؟
دکتر بخشایش: من از نظر فرهنگی در سازمان اداری، چندان مدل موفقی از این کار ندیده‌ام؛ یعنی در موقعیت‌های دیگر هم که دوستان ارزیابی ۳۶۰ درجه کار کردند، در مدل اداری من ندیدم که نتایج واقعی از آن بیرون آید؛ البته یک اهرم در وزارت نیرو وجود دارد که چون همه مهندس هستند، دوست دارند که همه چیز کمّی باشد. اصلاً جا انداختن کیفی‌بودن آن کار سختی است؛ ولی اگر این اهرم را کنار بگذارم، از نظر تجربی هم یک مقدار این فرهنگی که وجود دارد، صادقانه بگویم به آن نپرداخته‌ایم.
و در نهایت:
جمع‌بندی این است که بیاییم در سه سطح کنش کنیم که خروجی آن، این نشست حکمرانه شد. خبرگان دانشگاهی، خبرگانی که علاقه‌مند به موضوع هستند و خبرگانی که تجربه دارند؛ یعنی در این سه سطح افرادی را بیاوریم تا این نشست‌ها برگزار شوند تا ببینیم از نقطه نظرات دوستان، آیا می‌توانیم به آن مدل برسیم؟ به‌نحوی‌که بعدها بگوییم ما به مدلی رسیده‌ایم که تقریباً یک جامعیتی دارد و طیف‌های مختلف، نظرات خود را گفته‌اند. حتی مدل‌هایی که ممکن است در حوزه‌ی اجرا با شکست روبرو شوند را هم بیاوریم اینجا تا ارائه کنند و همان عوامل شکست، بتواند ما را یاری دهد.
