این مبحث: ساختار سازمانی اندیشکده‌ها (۱)
نگاهی به نقش مدیرعامل در اندیشکده‌ها
درباره این یادداشت‌ها
این یادداشت‌ها به دنبال توانمندسازی اندیشکده‌ها و به‌ویژه اندیشه‌ورزان نوظهور است؛ به‌گونه‌ای که آنها توانایی‌ها و مهارت‌های بهتری برای مدیریت و رشد سازمان‌های خود، برقراری ارتباطات مؤثر و تولید پژوهش‌های باکیفیت داشته باشند. برای دستیابی به این هدف، سلسله یادداشت‌های راهنما و دستورالعمل‌های کاربردی، اطلاعات، ابزارها و آموزش‌هایی را برای حمایت از توسعه رهبری و بهبود آگاهی، تصمیم‌گیری استراتژیک و گسترش شبکه ارتباطی در میان اندیشه‌ورزان و پژوهشگران ارائه می‌کند.
مدیرعامل
رهبری و مدیریت یک اندیشکده کار آسانی نیست، چرا که معمولاً مدیران اندیشکده‌ها با طیف متنوعی از مسائل و دایره گسترده‌ای از تصمیمات روبه‌رو هستند. از تصمیمات مربوط به بودجه و مدیریت سازمانی گرفته تا حوزه ارتباطی و مسائل مربوط به کارکنان همه به حوزه کاری مدیرعامل مربوط می‌شود. این یادداشت به برخی از جنبه‌ها در مورد ویژگی‌های مدیرعامل در اندیشکده‌ها پرداخته و در پایان چند راهکار مؤثر برای بهبود عملکرد آنها ارائه می‌دهد.
مدیر همه‌فن‌حریف!
مدیرعامل برای انجام درست همه وظایف خود به ویژگی‌های متفاوت و پرشماری نیاز دارد، اما پرسش اینجاست که مگر یک انسان می‌تواند به‌تنهایی همه‌فن‌حریف باشد؟! این دقیقاً همان نقطه‌ای است که اهمیت کارگروهی خودش را نمایان می‌کند. موضوعی که در ادامه به لزوم توانمندی یک مدیر برای انجام آن اشاره می‌کنیم.
اساساً باید گفت که هیچ پیشینه حرفه‌ای ایدئال یا ویژگی‌های خاص شخصی که یک نفر لزوماً برای تصدی جایگاه مدیرعاملی لازم داشته باشد، وجود ندارد. حال دوباره این پرسش مطرح خواهد شد که پس در این شرایط چه کسی باید بر مسند مدیریت تکیه زند؟ پاسخ این است که مشخصات فرد متصدی این پست باید مستقیماً با نیازهای خاص سازمان مطابق و با چالش‌ها و اهداف آن مرتبط باشد. پس لزوماً نباید دنبال یک فرد همه‌فن‌حریف یا همه‌چیزدان برای مدیریت اندیشکده بود. به بیانی دیگر، همین که فرد از یک‌سری ویژگی‌های خاص مدیریتی برخوردار باشد می‌توان به وی برای قبول این مسئولیت اعتماد کرد!
ویژگی‌های موردنیاز برای مدیرعامل
برخی از انواع مهارت‌های موردنیاز هستند که می‌توانند به یک مدیر برای تصدی این مسئولیت کمک کنند. این مهارت‌ها شامل موارد زیر می‌شوند:
برخورداری از مهارت‌های ارتباطی: مدیرعامل باید رابطی مطمئن باشد تا بتواند مخاطبان مختلف را هدایت و بین کارکنان خود و انواع ذی‌نفعان ارتباط برقرار کند. در واقع، وی باید همچون شبکه‌سازانی بزرگ قادر به ایجاد مشارکت‌های استراتژیک و سازنده باشد. همچنین باید با کارکنان خود ارتباط برقرار کرده و به آنها کمک کند تا در زمینه‌های تحقیقاتی خاص خود به چهره‌هایی شناخته شده تبدیل شوند.
نظارت بر فعالیت‌های روزانه: مدیرعامل باید بر فعالیت‌های روزانه اندیشکده نظارت داشته باشد. این فعالیت‌های روزانه شامل توانایی برنامه‌ریزی برای تعیین چشم‌انداز اندیشکده، نظارت و ایجاد انگیزه در کارکنان، انجام تحقیقات و شرکت در سخنرانی‌های عمومی می‌شود.
شهرت در میان پژوهشگران: برای اینکه مدیرعاملان دارای تأثیرگذاری کافی باشند، باید محققانی متخصص با دانش فنی گسترده در حوزه سیاست‌گذاری باشند. علاوه بر این، آنها باید در میان کارکنان خود و سایر ذی‌نفعان هم به‌عنوان افرادی قابل‌اعتماد شناخته شوند.
آشنایی با فرایند سیاست‌گذاری ملی: چنین آشنایی می‌تواند به یک مدیر برای نحوه تصمیم‌گیری و اجرای واقعی برخی سیاست‌ها کمک کند. او نه‌تنها باید در مورد نحوه اجرای فرایندها بداند، بلکه باید دارای تماس‌های مهم و دسترسی به افراد تأثیرگذار و کلیدی در سازمان‌های مختلف نیز باشد.
داشتن تجربه کار داوطلبانه: برخورداری از چنین تجربه‌ای به مدیران برای بسیج کارکنان کمک می‌کند. مدیری که پیش‌تر تجربه کار داوطلبانه داشته است به‌ویژه اگر مدیر سازمانی با منابع مالی محدود باشد، قادر است کارکنان خود را باتکیه‌بر تعهد و انگیزه به کار وفادار کند.
چند پیشنهاد کارساز به مدیرعاملان
روی فرایندهای داخلی زمان بگذارید. اگرچه مشهودترین کار یک اندیشکده مربوط به تولید محتوا یا اجرای برنامه‌های تحقیقاتی است، اما مدیرعاملان باید نگران ابعاد نهادی کار خود نیز باشند. بحث برنامه‌ریزی برای اعمال‌نفوذ، حوزه ارتباطات، جمع‌آوری کمک مالی، مدیریت سازمان، مدیریت پروژه، حافظه نهادی، شفافیت و منابع انسانی همه مسائلی است که یک مدیر باید بر انجام آنها نظارت کند. در مجموع علاقه واقعی مدیران به این جنبه‌ها متناسب با زمان و منابعی است که به آن اختصاص داده‌اند.
بهترین کارکنان خود را تا زمانی که ممکن است حفظ کنید. بر اساس منحنی‌های یادگیری معمولاً در سال اول یا دوم شاهد بهترین عملکرد افراد نیستیم، بلکه آنها در طی یک‌چرخه پنج تا ده‌ساله به بیش‌ترین بازدهی خود می‌رسند. نباید فراموش کرد که اگر شاهد جابه‌جایی مکرر افراد در پست‌های مهم سازمان باشیم، در آن صورت عملکرد اندیشکده مختل خواهد شد.
از همتایان خود بیاموزید. گاهی رهبری یک اندیشکده آن هم تنها برای یک نفر چالش بزرگی است. در بیشتر موارد نیز مدیرعاملان به طور مستقیم برای اتخاذ این موقعیت چالش‌برانگیز آموزش ندیده‌اند. ازاین‌رو، یادگیری از تجربیات سایر اندیشکده‌ها، به اشتراک گذاشتن درس‌های سازمانی، چالش‌ها و تردیدها با همتایانشان در سایر مؤسسات می‌تواند کمک‌کننده باشد.
در نهایت باید گفت که مدیرعاملان در قامت بازوهای اجرایی اندیشکده‌ها مطلوب است که از میان پژوهشگران ارشد و یا سیاست‌گذاران آشنا به پیچیدگی‌های فضای سیاست انتخاب شده و به ایفای این مسئولیت مهم و البته سخت بپردازند.
نویسنده:
امید هراتی اصل
